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Dez dicas do diretor de engenharia da Asana, Prashant Pandey, para estabelecer metas de engenharia

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Na posição de diretor de engenharia, uma das maiores vantagens que você pode proporcionar à sua equipe é a clareza de propósito, planejamento e responsabilidade. Recentemente, Prashant Pandey, diretor de engenharia da Asana, sentou-se com Plato para conversar sobre a importância da clareza e sobre como ela afeta as metas. Aqui estão alguns de seus conselhos e percepções para o estabelecimento de metas de engenharia que sejam transparentes e que proporcionem autonomia para os membros da equipe, não importa em que lugar do mundo estejam trabalhando.

P: De que maneira a equipe de engenharia da Asana aborda o estabelecimento de metas, e como essa abordagem mudou desde que começaram a trabalhar à distância?

R: Na Asana, acreditamos em criar alinhamento por meio da clareza. É assim que abordamos o desenvolvimento do nosso produto e a forma como estabelecemos metas, enquanto empresa. Especificamente, dividimos a clareza em três segmentos: clareza de propósito, clareza de planejamento e clareza de responsabilidade. 

  • O propósito é o porquê — por que razão estamos fazendo determinada coisa ou estabelecendo uma meta? 
  • O planejamento é a maneira — de que maneira vamos executar isso? 
  • E a responsabilidade se refere a quem e ao quê — qual é a contribuição de cada pessoa para o alcance da meta?

Seguimos uma metodologia de OKR (objetivos e resultados principais) e estabelecemos objetivos no nível da empresa por meio de uma combinação de projetos que abrange todos as direções e níveis hierárquicos. Uma vez que as metas estejam identificadas, as equipes individuais estabelecem compromissos em relação às metas e aos resultados principais que irão impulsionar para sustentar esses objetivos.

A respeito das mudanças que sofremos, eu diria que desenvolver uma cultura de engenharia distribuída é muito diferente de se trabalhar sem a possibilidade de sair de casa. Nós migramos de uma realidade em que contratávamos pessoas para trabalharem juntas, no escritório, e passamos a reavaliar o que poderia ser concretizado realisticamente com o trabalho à distância. Já no início sabíamos que haveria um impacto. Pedimos para a nossa equipe de engenharia passar algumas semanas analisando o terreno e, depois, apresentar uma noção do impacto potencial que isso poderia ter na eficiência individual e na velocidade coletiva. A partir daí, reorganizamos as metas, alterando os prazos ou recriando-as por completo. Nosso compromisso com a clareza, até mesmo antes da quarentena, nos permitiu fazer isso de forma eficiente e ainda manter uma postura ambiciosa quanto ao nosso novo conjunto de metas.

P: Quais são alguns dos obstáculos que as equipes encontram ao implementar objetivos e resultados principais ou outros tipos de estruturas de definição de metas?

R: O principal obstáculo que eu vejo nas equipes de clientes é a desassociação entre o processo de planejamento de metas e a execução. A maioria das empresas tem um processo de planejamento. Elas investem tempo em identificar seus objetivos principais e registrá-los em um documento formal, mas, depois que esse documento é sancionado, ele não se vincula de forma alguma com o trabalho que está sendo executado. E, logo em seguida, vemos que a execução começa a tomar uma direção totalmente diferente. Os líderes das equipes e seus participantes podem até consultar as metas trimestral ou semestralmente, mas isso não está vinculado com as atividades do dia a dia. Da mesma forma, fica difícil para uma equipe conseguir visualizar como outra equipe está se saindo em relação às metas da empresa, e isso também gera problemas de alinhamento. 

Digamos que um diretor de vendas queira acompanhar o progresso da equipe de engenharia em relação a uma meta. Essa pessoa, provavelmente, terá que ler um sem-fim de e-mails para se informar, ou contratar um gerente de projetos para isso e para criar um relatório de status. Mas, assim que o relatório for criado, os dados já estarão obsoletos, porque o trabalho continuou progredindo. 

Ter clareza e visibilidade instantânea sobre os departamentos torna a sua empresa mais ágil para que você possa tomar decisões sobre alocação de recursos e priorizações em tempo real. Os objetivos e resultados principais precisam estar conectados ao trabalho. Eles precisam ser o foco principal da execução e oferecer a possibilidade de ser facilmente alterados. Na realidade, acredito que os melhores objetivos e resultados principais funcionem como uma forma de as equipes medirem a si mesmas, e não de a gerência medir as equipes.

P: Qual é o seu conselho para estabelecermos metas de equipe quando recebemos apenas uma vaga orientação ou quando as expectativas são exageradamente ambiciosas?

R: De modo geral, penso que uma das responsabilidades principais de um diretor de engenharia seja transformar ambiguidade em clareza. Se você se encontrar nessa posição, encare isso como uma oportunidade (e não apenas como um desafio) de pegar algo que não está claro e proporcionar clareza para a sua equipe sobre como abordar essa questão Você irá conquistar muita credibilidade ao elaborar um plano claro para o corpo executivo e para a sua equipe. 

P: Qual conselho você daria para os diretores seniores que estejam buscando estabelecer metas não relacionadas a produtos, em áreas como mentoria, processos ou qualidade?

R: Primeiro, identifique de quanto apoio você vai precisar por parte da liderança para estabelecer essas metas. Então, converse com a equipe para determinar qual será a meta mais importante. No caso da qualidade, por exemplo, se a sua equipe já estiver entregando recursos de produtos com um alto nível de qualidade, talvez não seja o momento de estabelecer uma meta mais arrojada, e seja melhor definir apenas métricas de referência para começar a avaliar o trabalho no decorrer do tempo e conseguir perceber se as coisas saírem dos trilhos. Determinar a quantidade necessária de espaço e tempo para alcançar suas metas também é importante. Se não houver tempo suficiente, você pode estar alimentando a possibilidade de sofrer desgaste excessivo ou até mesmo de fracassar. Essas são informações que você poderá usar quando for estabelecer as suas próximas metas.

Eu também desenvolveria o hábito de repensar essas metas como objetivos de negócio. Continuando com o exemplo da qualidade, se os engenheiros fornecerem recursos de baixa qualidade, precisarão gastar tempo categorizando e corrigindo bugs mais tarde. Isso resulta em desperdício de tempo e dinheiro, o que causa um claro impacto nos negócios. Então, de que maneira podemos repensar nossas metas de qualidade para que comuniquem isso? Não é tão simples, e requer um pouco de marketing, mas é uma habilidade desejável e valiosa a ter.

P: As metas deveriam ser sempre quantificáveis?

R: A resposta resumida é: sim, as equipes deveriam ter uma métrica para mensurar se as metas foram alcançadas, ou não. Geralmente, eu aconselho as equipes a investir tempo na definição de métricas logo de início, em vez de ficar discutindo sobre essa questão no fim de um projeto. No entanto, não é fácil quantificar tudo. Você pode ter uma meta menos específica, como “Queremos oferecer mais segurança ano que vem, do que a que oferecemos este ano”. Tudo bem, mas o que isso significa? Como você quantifica a segurança? Essas são coisas que você tem que levar em consideração. Mesmo que não exista uma resposta clara, talvez seja possível desmembrar essa meta em partes menores, como obter duas novas certificações de segurança, reduzir a violação de dados em X%, ou conquistar um determinado contrato de nível de serviço. Pense no que precisaria acontecer para que a sua equipe considerasse o projeto bem sucedido ao fim de três a seis meses, e comece a partir daí.

P: Como estabelecemos metas para pessoas de alto desempenho?

R: Peça que elas definam as próprias metas! Na posição de gerente, você não tem a obrigação de ficar criando metas o dia todo. Esse é um processo colaborativo em que as pessoas contribuem e estabelecem metas umas com as outras. Aproveite as habilidades e o potencial da sua equipe e incentive o pessoal a desenvolver essas habilidades, caso eles ainda não a tenham.

P: Qual deve ser o grau de participação das equipes de desenvolvimento na definição de metas?

R: Eu acredito que as equipes de desenvolvimento devam participar sempre, em maior ou menor grau, porque as pessoas se comprometem mais com as metas que ajudaram a estabelecer. Existem situações em que essas equipes, talvez, não tenham o contexto certo, como no caso do segmento médico, por exemplo, e pode ficar mais difícil para o pessoal de desenvolvimento estabelecer metas junto com um gerente de projetos que tenha muito conhecimento no domínio específico. Mas, nesse caso, eu investiria em treinamento, para que todos estivessem na mesma página. Quanto mais contexto os desenvolvedores tiverem sobre os problemas que estão solucionando, melhor será o produto. 

P: Qual é a estrutura da Asana para priorizar as metas da equipe e da empresa?

R: No nível da empresa, nós utilizamos três fontes de informação: feedback do cliente, visão do produto e capacidade de alocação de recursos. Começamos pela coleta de informações das equipes que interagem diretamente com o cliente e comparamos essas informações à nossa visão do produto. Esta empresa foi fundada com uma visão muito clara: facilitar a colaboração. Depois que as metas de nível corporativo tiverem sido estabelecidas, fica a cargo de cada equipe decidir a forma como irá direcionar o seu trabalho para esses objetivos.

P: Como podemos equilibrar as metas de engenharia empolgantes com as metas de engenharia obrigatórias?

R: Eu começaria convidando os engenheiros a pensar como traduziriam os projetos que os cativam em projetos que impulsionem os negócios. Pediria que respondessem: “Por que esse projeto é relevante? Que valores de negócios agrega?”. Na maioria das equipes que tenho observado, existe espaço para realizar trabalhos empolgantes, basta pensar um pouco mais sobre isso. Outra coisa que se pode fazer é aumentar o planejamento futuro. Se a sua equipe está animada com algo de menor prioridade, valide-o e mostre a ela onde essa atividade se encaixaria no transcorrer do roteiro. Em seguida, alinhe-a com as metas que precisam ser alcançadas agora.

P: Alguma dica para a definição de metas de diversidade e inclusão em uma equipe de engenharia?

R: Faça com que suas metas de diversidade e inclusão sejam uma prioridade de negócio. Se você não sustentar essa crença do ponto de vista do negócio, ela vai acabar não sendo priorizada. Recomendo, também, que as equipes solucionem a inclusão primeiro. Garanta que os grupos sub-representados que você já tem se sintam confortáveis e acolhidos. Parta da premissa de que eles não se sintam 100% incluídos em tudo, e comece a resolver essa questão.

Aprimore já o seu processo de definição de metas

Estas dicas lhe trouxeram inspiração? Compartilhe conosco nos comentários abaixo como a sua equipe de engenharia aborda a definição de metas. 

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