es

10 consejos para definir objetivos técnicos del director de Ingeniería de Asana, Prashant Pandey

Lee este artículo en inglés, francés, alemán, portugués, o japonés.

Como director de Ingeniería, uno de los mejores obsequios que le puedes brindar a tu equipo es la claridad de un propósito, plan y responsabilidad. Recientemente, Prashant Pandey, director de Ingeniería de Asana se sentó con Plato para analizar por qué la claridad es tan importante y cómo impacta en los objetivos. A continuación, te mostramos algunas de sus observaciones y consejos para establecer objetivos técnicos claros y que empoderen a los miembros del equipo, sin importar en qué parte del mundo estén trabajando.

P: ¿Cómo establece sus objetivos el equipo técnico de Asana y cómo ha cambiado el enfoque desde que trabajan de forma remota?

R: En Asana, creemos en la alineación estratégica mediante la claridad. De este modo abordamos la creación de nuestro producto y definimos nuestros objetivos como empresa. Definimos la claridad específicamente en tres categorías: claridad del propósito, claridad de la planificación y claridad de la responsabilidad. 

  • El propósito es el por qué: ¿por qué hacemos esto o definimos este objetivo? 
  • La planificación es el cómo: ¿cómo lo vamos a ejecutar? 
  • La responsabilidad es el quién y el qué: ¿con qué está contribuyendo cada persona para lograr ese objetivo?

Seguimos una metodología de objetivos y resultados clave (OKR) y definimos objetivos a nivel de empresa mediante una combinación de proyectos ascendentes y descendentes. Una vez que se identifican las metas, los equipos individuales se comprometen con los objetivos y los resultados clave en los que trabajarán para cumplir con las metas de la empresa.

Con respecto a cómo han cambiado las cosas, diría que construir una cultura de ingeniería distribuida es muy diferente a trabajar sin poder salir de nuestras casas. Hemos pasado de contratar personas para trabajar juntas en una oficina a tener que revaluar y redefinir objetivos realistas mientras trabajamos a distancia. Supimos inmediatamente que generaría un impacto. Le pedimos a nuestro equipo técnico que se tomara unas semanas para analizar el terreno, y luego volviera con una idea del impacto que podrían sufrir en su eficacia individual y en nuestra velocidad colectiva. A partir de ahí, volvimos a comprometernos con nuestros objetivos, ya sea ajustando los tiempos de los objetivos que habíamos planificado originalmente o volviéndolos a enfocar completamente. Nuestro compromiso con la claridad, incluso antes de la cuarentena, nos permitió hacer esto de manera eficiente y seguir siendo ambiciosos con nuestro nuevo conjunto de objetivos.

P: ¿Con qué tipo de obstáculos se enfrentan los equipos al momento de implementar los objetivos y resultados clave (OKR) u otros marcos para la definición de objetivos?

R: El obstáculo principal que veo en los equipos de clientes es la desconexión entre el proceso de planificación de objetivos y la ejecución. La mayoría de las empresas tienen un proceso de planificación determinado. Se toman el tiempo para definir sus grandes objetivos y presentarlos en un documento formal. Pero una vez que ese documento es ratificado, los objetivos allí establecidos no se conectan de ninguna forma con el trabajo que están realizando. Inmediatamente vemos cómo la ejecución toma una dirección completamente diferente. Los líderes de equipo y los colaboradores individuales pueden revisar los objetivos nuevamente cada tres o seis meses, pero no está relacionado con el día a día. Al mismo tiempo, resulta difícil para un equipo ver cómo otro equipo trabaja alejándose de los objetivos de la empresa y eso también genera problemas de alineación. 

Supongamos que un líder de ventas quiere supervisar el progreso de su equipo técnico en relación con un objetivo. Seguramente tenga que revisar un montón de emails para poder informarse o tenga que contratar a un gerente de proyecto para que lo haga y crear un informe de estado del proyecto. Pero tan pronto como se cree el informe, los datos ya estarán obsoletos ya que el trabajo no se detiene. 

Tener claridad y visibilidad en todos los departamentos en tiempo real permite que tu negocio sea más ágil para poder tomar decisiones sobre los recursos o la priorización en tiempo real. Los objetivos y resultados clave necesitan conectarse con el trabajo. Deben ser el núcleo de la ejecución y deben poder modificarse con facilidad. De hecho, creo que los mejores objetivos y resultados clave funcionan como una herramienta para que los equipos se midan a sí mismos y no para que la gerencia mida la productividad de los equipos.

P: ¿Cuál es tu consejo para definir los objetivos de un equipo cuando solo te han dado una indicación poco clara o cuando las aspiraciones son demasiado ambiciosas?

R: Por lo general, creo que una de las mayores responsabilidades como jefe de Ingeniería es la de transformar la ambigüedad en claridad. Si te encuentras en esta posición, considéralo una oportunidad, no tan solo un desafío, de brindarle claridad a tu equipo acerca de cómo abordar tareas poco concretas. Ganarás mucha credibilidad si puedes crear un plan de acción claro tanto para tu equipo como para los ejecutivos involucrados. 

P: ¿Qué consejo les darías a los directores sénior que buscan definir objetivos no relacionados a productos, en áreas de asesoramiento, proceso o calidad?

R: Primero debes identificar cuánto respaldo necesitas por parte del equipo directivo para definir esos objetivos. Luego, consulta con el equipo para determinar cuál de todos los objetivos es el más importante. En el área de calidad, por ejemplo, si tu equipo ya está entregando funciones de productos con un alto nivel de calidad, quizás no sea el momento indicado para establecer un objetivo más ambicioso. Tal vez puedas establecer criterios básicos de medición para empezar a medir tu trabajo a lo largo del tiempo y poder identificar si surge algún inconveniente. También es importante determinar la cantidad de tiempo y espacio que necesitas para alcanzar tus objetivos. Si no hay suficiente tiempo, es posible que te estés embarcando hacia el fracaso total. Esa es la información que puedes usar al momento de establecer tus objetivos en el futuro.

También inculcaría el hábito de replantear esos objetivos como objetivos comerciales. Siguiendo con el ejemplo del área de calidad, si los ingenieros envían funciones de baja calidad, luego pasarán más tiempo clasificando y corrigiendo errores. Eso se traduce en una pérdida de tiempo y dinero, lo que genera un claro impacto en el negocio. Entonces, ¿cómo puedes replantear tus objetivos de calidad para comunicar eso? No es nada sencillo y requiere un poco de marketing, pero es una habilidad muy valiosa.

P: ¿Los objetivos deberían ser siempre cuantificables?

R: La respuesta corta es sí, los equipos deben tener una métrica para medir si han cumplido sus objetivos o no. Generalmente recomiendo a los equipos que se tomen el tiempo para establecer métricas antes de comenzar, en vez de discutir sobre eso al final del proyecto. Pero no todo es fácil de cuantificar. Es posible que tengas un objetivo más general, como “queremos estar más seguros el próximo año“. Muy bien, ¿pero qué significa eso? ¿Cómo cuantificas la seguridad? Eso es algo en lo que tienes que pensar. No hay una respuesta clara, pero tal vez puedas dividir esa meta en objetivos más pequeños, como lograr dos nuevas certificaciones de seguridad, para reducir la vulneración de datos en un X %, o cumplir con un determinado ANS. Piensa qué tendría que suceder para que tu equipo considere que el proyecto sea un éxito luego de tres o seis meses y comienza desde allí.

P: ¿Cómo definir objetivos para las personas de alto desempeño?

R: ¡Pídeles a ellos que definan los objetivos! Como gerente, no es tu trabajo definir objetivos todo el día. Es un proceso de colaboración en el que las personas contribuyen y establecen objetivos entre sí. Aprovecha las habilidades de tu equipo y alienta a los compañeros a desarrollar esas habilidades si aún no las tienen.

P: ¿Cuánto deberían participar los equipos de desarrollo en la definición de objetivos?

R: Pienso que los equipos de desarrollo siempre deben estar involucrados, al menos hasta cierto punto, porque las personas se comprometen más con los objetivos en los que participan. Hay situaciones en las que pueden no tener todo el contexto correcto, como en la industria médica, por ejemplo, y puede resultar más difícil para el equipo de desarrollo definir objetivos junto con un gerente de proyectos que cuenta con amplio conocimiento sobre un campo específico. Pero en ese caso, invertiría en capacitación para que todos tengan el mismo conocimiento. Cuanto más contexto tengan los desarrolladores sobre los problemas que están resolviendo, mejor será el producto. 

P: ¿Cuál es el marco de Asana para priorizar los objetivos de los equipos y la empresa?

R: A nivel empresarial, trabajamos con tres fuentes de información: los comentarios de los clientes, la visión del producto y la capacidad de los recursos. Comenzamos recolectando información de los equipos orientados al cliente y la comparamos con nuestra visión del producto. Esta empresa fue fundada con una visión muy clara: facilitar la colaboración. Una vez que definimos los objetivos para toda la empresa, dependerá de cada equipo definir cómo van a trabajar para cumplir con esos objetivos.

P: ¿Cómo equilibras los objetivos técnicos más interesantes con los objetivos técnicos esenciales?

R: Empezaría por invitar a los ingenieros a pensar cómo pueden convertir los proyectos que más los entusiasman en proyectos que hagan avanzar el negocio. Haz que expliquen el por qué: ¿por qué es importante este proyecto? ¿Qué tipo de valor comercial ofrece? La mayoría de los equipos que he visto, cuentan con espacio para realizar el trabajo que más entusiasma a los compañeros, solo requiere un poco de reflexión adicional. Otra cosa que puedes hacer es planificar más a futuro. Si tu equipo está entusiasmado con algo de menor prioridad, reconócelo y muéstrales el lugar que ocupa en los planes futuros, luego asegúrate de que estén alineados con los objetivos que necesitan alcanzar ahora.

P: ¿Algún consejo para definir objetivos de diversidad e inclusión en un equipo técnico?

R: Haz que tus objetivos de diversidad e inclusión sean una prioridad en la empresa. Si no sostienes esa creencia desde el punto de vista empresarial, esos objetivos no serán prioridad. También recomiendo que los equipos resuelvan primero la inclusión. Asegúrate de que los grupos subrepresentados de la empresa se sientan cómodos y a gusto. Empieza por asumir que no se sienten completamente incluidos en todo y trabaja para solucionarlo.

Mejora hoy mismo tu proceso para definir objetivos

¿Te han inspirado estos consejos? Cuéntanos qué métodos utiliza tu equipo técnico para definir sus objetivos, en los comentarios que se encuentran a continuación. 

Would you recommend this article? Yes / No