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Tous les leaders ont un choix à faire : optez pour la difficulté !

Tout changement apporté auprès de vos collaborateurs, aussi bien l’équipe de direction que vos employés, le conseil d’administration ou même les clients, entraînera des conséquences, comme nous l’explique Anna Binder au téléphone dans le style direct qui la caractérise.

« Vous avez toutes les chances de perdre la confiance de vos collaborateurs, c’est pourquoi vous devez faire preuve de franchise et vous efforcer de bien faire », conseille la directrice des ressources humaines d’Asana.

Depuis son arrivée il y a six ans, Anna Binder a accompagné l’entreprise au cours de grandes périodes de croissance et de nombreux changements. Dans ces circonstances, la gestion des équipes demande une transparence optimale et d’expliquer les raisons derrière chaque décision.

« Vous avez toutes les chances de perdre la confiance de vos collaborateurs, c’est pourquoi vous devez faire preuve de franchise et vous efforcer de bien faire. »

Dès que les leaders ont identifié les changements à opérer, des plus basiques aux plus complexes, ils doivent donner aux employés les moyens de communiquer leur ressenti à ce sujet.

« Concrètement, il s’agit par exemple de prendre le temps de demander à ses collègues quelles sont leurs attentes en la matière », poursuit Anna.

Interrogée au sujet des canaux de communication à employer, Anna indique que la création d’un canal Slack spécifique permet aux leaders de donner la parole à leurs collaborateurs. En outre, cela leur évite de réprimer leurs sentiments et de les laisser prendre le dessus.

D’après Anna, il faut non seulement laisser les employés exprimer leurs émotions, mais aussi leur donner les moyens de le faire.

« Ils sont nombreux à me demander le secret de notre réussite, de nos récompenses et de tous ces très bons avis sur Glassdoor. C’est simple : si vous créez des canaux de communication en interne qui permettent aux gens de mettre les choses au clair et d’obtenir des réponses à leurs questions, même si ces dernières ne leur conviennent pas, ils se sentiront écoutés et apaisés », explique Anna. « Dans le cas contraire, ils iront se plaindre sur des forums publics externes à l’entreprise, ce qui en soi est assez compréhensible. En tant que leader, leur donner les moyens de se faire entendre en interne fait aussi partie de vos responsabilités. »

Si Asana a fait confiance à Anna en période de croissance et de changements majeurs, c’est notamment en raison de son franc-parler.

En outre, elle a également dépoussiéré une ancienne stratégie marketing, la règle des sept, selon laquelle un client doit entendre parler d’une entreprise au moins sept fois avant de prendre une décision d’achat.

Autre stratégie intéressante, former les managers à demander aux employés non pas comment ils vont, mais comment ils se sentent aujourd’hui. Cette petite subtilité donne souvent des réponses bien différentes.

« Communiquez toutes les informations importantes sept fois et de sept manières différentes jusqu’à épuisement, au point d’en avoir marre de vous répéter à longueur de temps. »

Anna poursuit : « Communiquez toutes les informations importantes sept fois et de sept manières différentes jusqu’à épuisement, au point d’en avoir marre de vous répéter à longueur de temps. »

Ci-dessous, vous retrouverez notre brève session de questions-réponses avec la directrice des ressources humaines d’Asana, préalable à la discussion libre qui se tiendra le 20 juillet 2022 dans le cadre du webinaire Asana « Le leadership au cœur du changement : renforcer la confiance et la transparence ».

Anna Binder, directrice des ressources humaines chez Asana
Anna Binder, directrice des ressources humaines chez Asana.

Asana : la culture d’entreprise semble être en plein bouleversement et de plus en plus de managers sont ouverts à l’idée de proposer à leurs employés des moyens d’exprimer leurs émotions au travail.

Anna : à l’époque de la génération de nos parents, il n’y avait pas de place ni même d’intérêt pour l’être humain en tant que tel dans les environnements de travail. Personne ne s’intéressait aux sentiments des autres. D’ailleurs, les mots « émotions » et « sentiments » sont seulement entrés dans le vocabulaire de l’entreprise il y a peu.

D’un côté, nous pourrions voir cette évolution comme un aveu de faiblesse. Mais de l’autre, il faut comprendre que l’entreprise est une machine complexe, au sein de laquelle le moindre rouage a toute son importance et doit être parfaitement réglé pour obtenir des résultats exceptionnels, accomplir sa mission et dominer le marché en balayant la compétition. C’est faire preuve d’un grand manque de clairvoyance que de penser que l’être humain peut dissocier sa productivité, sa créativité et sa capacité à produire des résultats de son bien-être émotionnel.

« Les leaders ont un rapport intéressé au partage des émotions et à la bonne santé mentale de leurs employés, qu’ils voient comme un investissement grâce auquel ils les encouragent à produire le meilleur travail. »

Les leaders ont un rapport intéressé au partage des émotions et à la bonne santé mentale de leurs employés, qu’ils voient comme un investissement grâce auquel ils les encouragent à produire le meilleur travail. Je pense que c’est une bonne pratique commerciale.

Au cours de nos discussions précédentes, j’ai remarqué que vous mentionnez souvent les milliers de décisions à prendre par les leaders pour atteindre leurs objectifs commerciaux, tout en respectant leurs valeurs et en s’associant à d’autres afin d’atteindre leur mission. Quelles sont les décisions auxquelles les leaders sont le plus souvent confrontés en période de changement ?

Je me vois souvent comme la responsable des communications. Et en effet, j’ai accès à un grand nombre d’informations, notamment de contexte, qui me permettent d’agir avec assurance et de forger des liens.

Je me demande sans cesse comme faire parvenir telle ou telle information aux autres. Asana a des employés un peu partout dans le monde, aussi bien à Singapour qu’à Dublin et New York. J’aimerais leur en dire un maximum, mais bien sûr, il faut faire attention à ne pas les submerger d’informations. Dans tous les cas, à ce poste, c’est surtout la communication qui compte.

« En l’absence de communication et d’informations claires, chacun tire ses propres conclusions, le plus souvent négatives. »

En l’absence de communication et d’informations claires, chacun tire ses propres conclusions, le plus souvent négatives. En tant que leader, vous avez le choix : vous pouvez laisser les gens penser ce qu’ils veulent… ou vous efforcer de faire passer le message et communiquer l’information de façon à clarifier la situation, quitte à vous répéter sans cesse au point d’en avoir marre. Pour ma part, j’adopte cette dernière approche et je suis convaincue qu’elle fait partie intégrante de mon travail.

Quelle est la première étape à franchir pour les équipes de direction qui doivent s’attendre à mener la barque en période de changement ?

Pour commencer, les leaders doivent dresser la liste des changements prévus, en étant parfaitement honnêtes vis-à-vis de la situation et du fait que tous les changements ne seront pas positifs. Cette phrase de transition sera source d’inquiétude et d’incertitude. Tous ces doutes auront des conséquences sur la feuille de route, il faut dire les choses comme elles sont.

Vous et l’équipe de direction devez vous exprimer en toute franchise. Vous devez avoir le courage et l’élégance de l’admettre, puis d’en parler aux employés de façon à les préparer au changement, mais aussi à toutes les difficultés qui s’ensuivront.

En préparant vos collaborateurs au changement, vous les aidez à les vivre avec sérénité et à vous faire confiance.



Joignez-vous à nous : le 20 juillet 2022, Anna Binder et Edweena Stratton, directrice de la gestion du personnel chez Culture Amp, feront partie des intervenants qui donneront les clés aux chefs d’entreprise pour diriger leurs équipes en pleine période de changement.

Au cours de cet événement spécial, Anna en dira plus aux leaders sur la conduite du changement à l’échelle de l’entreprise.

Edweena Stratton a apporté son soutien à différentes structures, lors de périodes de croissance et de changement hors du commun. Ce fut notamment le cas pour la dernière, Salesforce, qui a connu une croissance fulgurante. Son travail a contribué à propulser Salesforce au palmarès des 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler (100 Best Companies To Work For®), établi par le magazine Fortune. Aujourd’hui en poste chez Culture Amp, elle cherche avant tout à encourager l’entreprise à miser sur sa culture.

Au moindre changement à l’horizon, Edweena offre des recommandations précieuses à ses collègues, notamment celle-ci : « Mettez les leaders dans la confidence le plus tôt possible. Au lieu de se sentir désemparés, ils pourront ainsi répondre aux questions en toute connaissance de cause. »

Lisez cet article en anglais ou allemand.

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