Cómo brindar claridad con la definición de objetivos: 5 expertos en OKR

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Durante los últimos seis meses, el mundo —y el trabajo— han cambiado drásticamente. Las prioridades ya no son las mismas, los equipos que antes estaban juntos en una misma oficina ahora están distribuido en distintos lugares, y las formas de trabajar son diferentes. Como organización, ¿qué se puede hacer para mantener la alineación entre las personas y los equipos en este nuevo entorno? ¿Cómo conservar la claridad sobre cuáles son los objetivos y cómo lograrlos?

Los objetivos y resultados clave (OKR) son una de las formas de aportar claridad en una organización. Se trata de un marco con el que se mantiene a todos informados para que los equipos puedan avanzar unidos, de manera uniforme y en la misma dirección, algo que es particularmente pertinente a la realidad actual.

Este es el motivo por el cual Asana conversó con cinco expertos en OKR para conocer sus sugerencias y perspectivas sobre las mejores maneras de implementar los OKR en tu organización y así lograr que el equipo siga avanzando unido. A continuación, te mostramos lo que nos contaron:

Wesley Knowles, asesor sénior, pm2Consulting

¿Cuál es la regla más importante para tener en cuenta al momento de definir los OKR?

No hay dos usuarios de OKR que tengan exactamente las mismas necesidades. El gerente de un equipo de soporte técnico necesita conocer el desempeño del equipo minuto a minuto y saber cómo se adaptan a las cambiantes necesidades de los clientes prácticamente a diario. Por otra parte, el trabajo cotidiano del contador de una empresa es menos volátil. Muchas organizaciones tratan de obligar a todos los empleados a centrarse en los “mismos OKR”, lo que provoca una desilusión generalizada en los equipos. Es probable que al contador se le pida que tenga breves reuniones con el equipo a diario, lo cual puede resultarle absolutamente innecesario; mientras que para el gerente del equipo de soporte técnico probablemente las reuniones que tenga no sean suficientes. Esta situación no solo perjudica el desempeño de la organización, sino que además causa problemas en la adopción de los OKR y su duración, en particular, porque los ejecutivos que llevan adelante la organización no los ven. Permite siempre que los distintos equipos trabajen al ritmo que sus procesos lo requieran.

¿Cuál es el desafío más importante del proceso de OKR?

El vínculo con la estrategia. Si los OKR no están claramente asociados a la estrategia de la organización, lo más probable es que la organización tome una orientación equivocada. Por lo general, las organizaciones, en cierto modo, capacitan a sus empleados sobre cuál es la forma correcta de redactar los OKR. Los instruyen en la misma empresa o a través de un asesor especializado en OKR. Ninguno de ellos con real experiencia en el desarrollo de estrategias. El equipo de Desarrollo se centra en crear un software de última generación que demanda mucho espacio en servidores; mientras que el de Infraestructura se centra en reducir costos. Estas diferencias derivan en un software que no funciona correctamente. Y si con esto no fuera suficiente, el equipo de Ventas se enfoca en vender productos que la empresa ha decidido excluir. La alineación y el desarrollo estratégico adecuados representan el primer paso más importante, aunque también más subestimado, de cualquier proceso de OKR.

Mulyadi Oey, fundador, Product Narrative

¿Qué importancia tiene la participación de la dirección ejecutiva en el sistema de OKR de una empresa?

La dirección y la responsabilidad claras son dos elementos esenciales de los OKR. En una empresa, la dirección ejecutiva suele tener el mayor poder para influir y dirigir al resto de la organización. También ocupan una posición estratégica para impulsar la adopción de los OKR. Cuando envían una directiva clara de dónde se encuentra la empresa o hacia dónde debería dirigirse, es muy probable que los mandos medios actúen en consecuencia. Cuando la dirección ejecutiva ejerce la responsabilidad en su propio nivel (por ejemplo, al revisar con frecuencia el estado de los OKR de alto nivel y responder de manera estratégica), el resto de la organización tiende a actuar de la misma manera. Cuando los líderes están dispuestos a predicar con el ejemplo, la adopción de los OKR tiene 5 veces más posibilidades de tener éxito.

Consideramos que la participación de la dirección ejecutiva es fundamental para la adopción exitosa de los OKR en toda la empresa.

Ben Lamorte, presidente, OKRs.com

¿Cuáles son las nuevas tendencias y los cambios de comportamiento en el mundo de los OKR?

Actualmente las organizaciones dedican más tiempo a la implementación de los OKR y han adoptado un enfoque de “gatear, caminar, correr”. En 2016, recibimos solicitudes de varias empresas para proyectos breves de OKR que incluían una o dos llamadas y un taller de capacitación en sus oficinas, pero sin asesoramiento continuo durante el proceso. Ahora, casi todos los que buscan ayuda con los OKR solicitan un programa de apoyo continuo para garantizar que su organización tenga éxito con los OKR.

Jenny Bowes, gerenta de Marketing, There Be Giants

¿De qué manera vincular los OKR con el trabajo concreto aporta valor?

Vincular los OKR de la empresa con el trabajo concreto se trata principalmente de que los empleados reconozcan y comprendan cómo contribuyen con su trabajo a los objetivos más importantes de la empresa. Los trabajadores modernos quieren más que un trabajo con un horario de 9 a 5 con el que puedan pagar sus facturas. Quieren comprender y sentir un propósito en su trabajo. Vincular los OKR de la empresa con el trabajo diario permite que los empleados comprendan el rol que desempeñan y cuán importantes son para el éxito futuro. 

Al vincular los OKR de la empresa con el trabajo concreto, fomentas un entorno donde las personas se centran y alinean en torno a las prioridades clave del negocio. También empoderas a tus empleados para que aporten valor real y les inculcas el poder de decir “no” a las tareas que no contribuyen con los objetivos generales de la empresa.  

Alex P. Bartholomaus, presidente y director general, People Stretch Solutions

¿Cómo pueden las organizaciones evitar los desafíos relacionados con los OKR?

Este año, uno de nuestros clientes tuvo muchas dificultades para alcanzar el nivel de compromiso necesario por parte de la organización durante su primer ciclo de OKR. No lograron incorporar con éxito las conversaciones acerca de los OKR a sus revisiones individuales y de equipo existentes. Llevaban a cabo revisiones de OKR mensuales, lo cual no es suficiente durante el trimestre inicial. Esto se corroboró durante el análisis retrospectivo realizado al final del primer trimestre.

Para evitar este desafío, se establecieron las expectativas durante la fase de planificación estratégica para el siguiente ciclo de OKR. También invitamos a otras partes involucradas al taller de OKR para ejecutivos y pusimos énfasis en la interacción entre los involucrados durante los encuentros individuales semanales y las revisiones quincenales del equipo a fin de incentivar el intercambio de opiniones que permitan alinear los OKR y generar resultados positivos. Si estos intercambios no se llevan a cabo, no regirá la claridad ni la transparencia en la empresa, no se podrán mantener los resultados actualizados, y las personas no se responsabilizarán de sus compromisos.

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