Objectifs et transparence : 5 spécialistes des OKR ont la parole

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Au cours des six derniers mois, notre environnement de travail, tout comme le monde qui nous entoure, a connu une évolution spectaculaire. Les priorités ont changé. Les équipes qui autrefois se retrouvaient tous les jour au bureau travaillent désormais à distance, et les modes de fonctionnement ne sont plus les mêmes. Comment les entreprises peuvent-elles maintenir la bonne coordination des employés et des équipes dans ce nouvel environnement ? Comment conserver un niveau de transparence satisfaisant au sujet des objectifs et des méthodes pour les atteindre ?

Les objectifs et résultats clés (OKR) sont un moyen de favoriser la clarté au sein de l’organisation. Il s’agit d’un cadre qui vise à offrir à tous le même degré d’informations ainsi qu’une ligne à suivre. Les équipes peuvent avancer d’un même pas et dans la même direction, une notion particulièrement pertinente à l’heure actuelle.

Pour aller plus loin, Asana a fait appel à cinq experts en OKR. Dans la suite de cet article, vous découvrirez leurs conseils et analyses pour bien mettre en œuvre les OKR à l’échelle d’une entreprise et faire avancer les équipes de concert.

Wesley Knowles, consultant principal, pm2Consulting

Quelle est la règle principale à garder à l’esprit au moment de définir ses OKR ?

Chaque utilisateur d’OKR a ses propres attentes. Un responsable de service client doit pouvoir consulter en permanence les performances de son équipe et s’adapter presque au quotidien aux nouveaux besoins des clients. Dans un autre registre, un comptable exerçant en interne suit une routine de travail plus stable. Or, nombreuses sont les organisations qui imposent le même « rythme d’OKR » à tous leurs employés. Résultat, les équipes perdent foi en leurs OKR. Le comptable peut ainsi être invité à des points quotidiens en équipe qui lui sont inutiles, tandis qu’au contraire, le responsable du service client ne rencontre pas assez souvent la sienne. Et le problème ne se réduit pas à une simple atteinte aux performances de l’organisation. La bonne adoption et la pérennité des OKR sont également affectées, notamment en raison d’un manque de visibilité à l’échelle des dirigeants. Il faut toujours permettre aux différentes équipes d’avancer au rythme le plus adapté à leurs processus.

Quel est le plus grand défi à relever en matière de processus OKR ?

Relier OKR et stratégie. Si vos OKR ne sont pas clairement liés à la stratégie de l’entreprise, il est fort probable qu’ils mèneront cette dernière dans la mauvaise direction. Le plus souvent, les organisations dispensent à leurs employés une formation sur la « bonne façon de rédiger des OKR », soit en interne, soit en faisant appel à un coach externe spécialisé. Ces deux options ont un point commun : une certaine inexpérience en matière de développement stratégique. Prenons l’exemple d’une équipe de développement, qui se focalise sur la création du logiciel de demain et a donc des besoins en serveurs considérables, tandis que l’équipe chargée des infrastructures a pour mission de réduire les coûts. Ces divergences donnent alors naissance à un logiciel inopérant. En parallèle, le service commercial s’applique à vendre des produits dont l’entreprise a pourtant décidé de se désengager. Le développement d’une stratégie et son respect constituent l’étape la plus importante et néanmoins la plus négligée de la mise en œuvre de processus OKR.

Mulyadi Oey, fondateur, Product Narrative

Quelle importance accorder à l’adhésion des hauts dirigeants lors de la mise en place d’un système OKR d’entreprise ?

Direction claire et responsabilisation sont deux composantes fondamentales du processus OKR. Dans une entreprise, les hauts dirigeants sont généralement les plus habilités et les plus influents en ce qui concerne ces problématiques. Ils occupent en outre une position privilégiée pour encourager la bonne adoption des OKR. S’ils envoient un signal clair quant à la direction que prend ou devrait prendre l’entreprise, il est plus que probable que le cœur de l’organisation s’en fasse l’écho. De même, si ces hauts dirigeants font eux-mêmes preuve de responsabilisation (notamment par un suivi régulier des principaux OKR et une réponse stratégique pertinente), l’ensemble de l’organisation aura tendance à suivre. Diriger par l’exemple a pour effet de favoriser l’adoption (les chances de réussite sont multipliées par cinq).

Selon nous, l’adhésion des hauts dirigeants est un élément essentiel à la bonne adoption des OKR à l’échelle de l’entreprise.

Ben Lamorte, président, OKRs.com

Quelles sont les tendances et les changements de comportement récents sur la question des OKR ?

Les organisations accordent plus de temps au déploiement des OKR et suivent un schéma progressif du type « ramper, marcher, courir ». En 2016, un certain nombre d’entre elles demandaient brièvement notre assistance sur leurs OKR. Il s’agissait notamment d’organiser une ou deux réunions en ligne, ainsi qu’un atelier de formation sur place, mais sans accompagnement prolongé. De nos jours, presque tous ceux qui cherchent à obtenir de l’aide en matière d’OKR demandent un programme de suivi continu afin d’en assurer la réussite.

Jenny Bowes, responsable marketing, There Be Giants

Quelle valeur ajoutée pouvons-nous tirer de cette connexion entre les OKR de l’entreprise et les activités du quotidien ?

En substance, faire le lien entre les OKR de l’entreprise et le travail effectif permet aux employés de mieux se rendre compte de leur rôle et de ce qu’ils apportent à l’organisation dans son ensemble. Aujourd’hui, les employés ne se contentent plus d’un simple travail alimentaire. Payer leurs factures ne leur suffit plus, ils doivent donner un sens à leur travail et comprendre ce qui se cache derrière leurs activités. Ce lien entre OKR et tâches quotidiennes permet aux employés d’apprécier leur propre valeur et de déterminer la place qu’ils occupent dans la réussite globale de l’entreprise. 

Entre autres avantages, cette approche favorise un environnement où tout s’articule autour des priorités clés. Les employés ont ainsi les moyens d’apporter concrètement leur pierre à l’édifice et toute la légitimité pour dire « non » aux tâches qui s’éloignent des objectifs généraux fixés par l’entreprise.

Alex P. Bartholomaus, PDG, People Stretch Solutions

Comment s’affranchir de certains défis liés aux OKR ?

Cette année, l’un de nos clients avait des difficultés à atteindre le niveau d’engagement organisationnel nécessaire sur son premier cycle d’OKR. Il n’avait pas vraiment réussi à intégrer la question des OKR à ses modèles préexistants d’entretien individuel et d’évaluation d’équipe. La fréquence d’évaluation mensuelle était insuffisante pour la période initiale, comme l’a confirmé la rétrospective tenue en fin de premier trimestre.

Afin de régler ce problème, les attentes ont été clairement définies lors de la phase de planification stratégique du cycle OKR suivant. Nous avons également inclus d’autres parties prenantes à l’atelier OKR des équipes de direction et insisté sur les interactions entre les entretiens individuels hebdomadaires et les évaluations d’équipe toutes les deux semaines. Le but était d’encourager les discussions au sujet de l’alignement sur les OKR et de générer des résultats positifs. Sans ces discussions, impossible de tenir les résultats à jour. Par conséquent, l’organisation ne peut atteindre les niveaux de transparence espérés, et ses membres sont dégagés de toute responsabilité vis-à-vis de leurs engagements.

Pour aller plus loin : le guide Asana des OKR

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