L’humilité : la clé pour en faire plus avec moins de ressources
Une récente étude nous livre des informations indispensables à tout bon leader en grande entreprise.
Quel est l’intérêt de ces données pour les dirigeants ? C’est simple : si les chefs d’entreprise qui souhaitent renforcer l’agilité et la concentration de leur organisation doivent s’y intéresser, c’est que le cloisonnement des informations (données, contacts, bonnes pratiques, etc.) les empêche de les échanger et de réaliser leurs objectifs.
D’après les chercheurs à l’origine de cette nouvelle étude, lorsqu’un manager éprouve un sentiment de supériorité, il surévalue les informations et comportements liés à son service. À l’inverse, il a tendance à sous-évaluer les connaissances des autres services de l’entreprise.
Abhinav Gupta, professeur associé à l’université de Washington et coauteur de l’article de recherche, explique à Asana que les leaders des grandes entreprises doivent directement aborder le sujet des biais des managers avec les intéressés pour les empêcher de nuire à leur agilité en période d’incertitude.
Pour mener à bien leur expérience, le professeur Gupta et ses collègues ont interrogé 118 leaders exerçant dans des filiales d’une grande entreprise spécialisée dans le recrutement, présente dans 78 villes chinoises. Si la recherche s’est limitée à un seul pays, les résultats sont applicables à la quasi-totalité des entreprises au monde.
L’étude est parue dans un numéro du Strategic Management Journal en avril 2022.
Comme de nombreuses entreprises aux objectifs diversifiés, les sociétés de recrutement doivent faire preuve de flexibilité. Pourtant, ce secteur n’a pas encore rattrapé son retard en matière de technologie ni de modèles commerciaux susceptibles de faire gagner les entreprises en flexibilité et en transparence, et ainsi d’obtenir de meilleurs résultats. Voici ce qu’en disent les chercheurs :
« Ces dernières années, l’expansion fulgurante du secteur du recrutement a accompagné celle de l’économie chinoise. Cependant, la technologie et les modèles commerciaux employés dans ce secteur sont encore à la traîne, et il n’existe aucun standard ou bonne pratique reconnus. »
Les résultats de l’enquête : les cadres supérieurs (identifiés sous le nom de « chefs d’unité » pour les besoins de l’enquête) ayant signalé des tendances narcissiques ralentissaient activement voire stoppaient le partage d’informations (pour information : les chercheurs ont utilisé le questionnaire NPI-16 pour le recueil des données).
« Les managers chargés de prendre des décisions relatives au personnel et de déterminer à qui confier les rôles essentiels au partage des connaissances au sein de l’entreprise doivent veiller à ne pas placer des collaborateurs [qui présentent des tendances narcissiques] à un poste encadrant le recrutement, sous peine de voir d’autres personnes ayant ces mêmes traits embauchées dans l’entreprise. »
Ces chefs d’unité brouillent donc les échanges entre les services et réduisent la flexibilité de toute l’entreprise. En moyenne, les chefs concernés étaient âgés de 31 ans et à 54 % des femmes, 78 % d’entre eux étant titulaires d’un diplôme du premier cycle universitaire ou de l’enseignement supérieur.
Si les traits de caractère regroupés sous la bannière de narcissisme sont difficiles à réfréner, ils ne sont pas non plus rédhibitoires pour le manager ou l’entreprise en question.
D’après Abhinav Gupta, c’est une bonne nouvelle lorsqu’un manager reconnaît avoir de telles dispositions et se rend compte qu’il préfère être le centre de l’attention au lieu de se fondre dans la masse.
« Le simple fait de reconnaître ses propres préjugés peut vraiment faire la différence », précise le professeur Gupta à Asana.
Les responsables du recrutement de plusieurs équipes doivent être particulièrement vigilants et embaucher des managers encourageant le partage d’informations interfonctionnelles.
Les chefs de service qui sont humbles de nature ou prédisposés à l’empathie (ou tout du moins, sachant faire preuve d’humilité et d’empathie) sont les atouts clés de l’entreprise pour favoriser un partage d’informations sans effort.
Les auteurs de l’étude indiquent également que les managers qui ont la faculté « d’éliminer les obstacles au transfert de connaissances entre unités » ont plus de facilité à coordonner les efforts des équipes :
« Les chefs d’unité moins narcissiques sont plus tolérants et se sentent moins menacés par une quelconque absence de supériorité ou de singularité par rapport aux autres, facilitant le transfert de connaissances interunités. »
Le professeur Gupta a ainsi découvert que les entreprises jonglant entre plusieurs activités créent un environnement de travail au sein duquel les dirigeants ayant des tendances narcissiques accordent beaucoup de crédit aux informations issues des autres services. En cas de manque de ressources ou de connaissances, et si ce déficit affecte l’ensemble de l’entreprise, le partage d’informations entre services cesse d’être problématique.
« Dès que ces managers sont confrontés à des difficultés dans leur environnement de travail, ils ressentent moins le besoin d’extérioriser ces comportements », poursuit Abhinav Gupta.
En résumé : pour les décideurs des plus grandes entreprises au monde, diriger en période d’incertitude demande bien souvent d’en faire plus avec moins de ressources. Pour ce faire, les entreprises doivent absolument s’arranger pour que les informations circulent librement entre les filiales, de façon à ce que l’ensemble de la structure puisse travailler plus efficacement et gagner en rapidité. Plus de transparence, c’est aussi une plus grande confiance accordée aux différents services par les leaders, celle-ci s’accompagnant d’une meilleure capacité à se focaliser sur ses activités essentielles.
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