Eine beeindruckende Wende in Zeiten der Pandemie – wie ein Unternehmen eine spektakuläre Umorientierung vollzog

Kurz vor den Feiertagen im Jahr 2021, wurde das Marketingteam von Mural mit einem Thema konfrontiert, das Sorgenfalten aufkommen ließ: Die Unternehmensleitung stellte dem Team eine abstrakt klingende Aufgabe und gewährte ihm nur eine knappe Frist, um sie zu erledigen.

Mural war im Begriff, die erste Übernahme in seiner 10-jährigen Geschichte zu tätigen und eine neue Marktkategorie zu etablieren. Doch wie führt man eine neue Kategorie ein? Und wie heißt diese neue Kategorie? Wie erklärt man dem Kunden eine derartige Transformation? Wie gelingt das rechtzeitig, damit der CEO auf einer wichtigen Konferenz eine Ansprache über diese Weiterentwicklung halten kann? 

Mural, damals noch Anbieter von digitalen Whiteboards, sollte ein Collaborative Intelligence-Unternehmen werden. Dieser Artikel erklärt, wie es dazu kam.

Eine Geschichte im Rahmen von The Workback über gemeinsames Erschaffen und Erreichen von Erfolgen in innovativen, sich schnell weiterentwickelnden Unternehmen.

„Bei Start-ups hört man derzeit Gerüchte über [große Veränderungen, die bevorstehen], Führungskräfte und leitende Angestellte sprechen bereits darüber,“ Jessica Zech, Leiterin der integrierten Marketingstrategie bei Mural, gegenüber Asana. „Und [diese Veränderungen] werden wohl auch bei uns ankommen.“

Mural wurde 2011 von Mariano Suarez-Battan, Agus Soler und Patricio Jutard in Argentinien gegründet und begann als Unternehmen für digitale Whiteboards. „Wie lässt sich die Zusammenarbeit auf visueller Ebene vereinfachen?“ war die Frage, die sich die Gründer vor mehr als zehn Jahren stellten. 

Mit dem Wachstum des Unternehmens wuchs auch die Anzahl der Wettbewerber, und im Zuge der Pandemie verschärfte sich die Konkurrenz rasant. Technologieunternehmen, die zuvor auf die Erstellung von Organigrammen spezialisiert waren, stiegen in das Whiteboarding ein. Unternehmen, die sich bislang auf UX-Design konzentrierten, stiegen ebenfalls in das Whiteboarding ein. Da heute so viele Menschen von zu Hause aus arbeiten, wurde das digitale Whiteboarding in Branchen, die für die Zusammenarbeit im kreativen Bereich oft auf persönliche Treffen angewiesen waren, zum echten Renner.

Mural gehörte nun zu einer neuerdings hart umkämpften Sparte, in der Millionen von Menschen nach Lösungen für die ortsunabhängige Zusammenarbeit suchten.

Wie lässt sich die Zusammenarbeit auf visueller Ebene vereinfachen?

Unternehmen aller Art und Größe erfanden sich während der Pandemie neu oder stellten sich auf neue Anforderungen ein. Mural musste sich neu erfinden, nachdem die Führungskräfte des Unternehmens immer wieder zu hören bekamen, dass die Produktivität des Einzelnen zwar zunahm, die Produktivität des Teams jedoch rapide abnahm. Das Unternehmen musste das Problem mit der Teamproduktivität angehen, das auf den raschen Wechsel zur ortsunabhängigen Arbeit zurückzuführen war. Denn diese Art der Arbeit erschwerte den Teams die Zusammenarbeit über Videoanrufe, Messaging und E-Mails hinaus. Die Teams mussten sich stärker vernetzen, um Probleme besser zu verstehen, sie zu lösen und dabei innovativ vorzugehen.

Die Unternehmensleitung kooperierte mit Play Bigger, einem in San Francisco ansässigen Beratungsunternehmen, das Unternehmen dabei unterstützt, neue Produktkategorien zu entwickeln, um so die Marktanforderungen optimal zu erfüllen. Im Anschluss daran werden Produkt und Geschäft entsprechend strategisch abgestimmt. Eine über mehrere Jahre hinweg richtig umgesetzte Strategie schafft theoretisch eine neue Nachfrage, wo zuvor gar keine war, und hebt das Unternehmen von der Masse ab.

Das Ziel: Mural sollte sich von einem digitalen Whiteboarding-Tool zu einem Unternehmen für kollaborative Intelligenz entwickeln. Das Unternehmen sollte seine digitale Whiteboard-Technologie mit Arbeitsabläufen und Entscheidungsprozessen verknüpfen, die vom Luma Institute entwickelt wurden, und so seinen Kunden die Mittel und Methoden für Zusammenarbeit und Innovation an die Hand geben.

Im Grunde genommen sollte Mural zu einem Whiteboard mit Köpfchen werden. 

„Kollaborative Intelligenz entstand aus der Notwendigkeit, die Zusammenarbeit von Teams zu verbessern und einen Raum für die Zusammenarbeit zu schaffen“, antwortet Zech auf die Frage, warum Mural eine neue Kategorie namens „kollaborative Intelligenz“ geschaffen hat.

Das Team von Mural begab sich auf eine Reise, die absolute Klarheit in allen Teams, eine blitzschnelle Zusammenarbeit an Ergebnissen und eine überdurchschnittlich hohe Hingabe zum Unternehmen erfordern sollte. Die Frage war nur, ob das Marketingteam es bis zum Stichtag schaffen würde. 

Jedes Jahr im März veranstaltet The Economist in London eine Konferenz mit dem Titel „Innovation@Work“, auf der Gründer, Journalisten, CTOs und andere strategische Denker über Themen sprechen, die für den Wandel der Arbeitsplatzkultur relevant sind.

Suarez-Battan, Mitbegründer und CEO von Mural, gab am 28. März 2022 um 16:10 Uhr Ortszeit die große Neuigkeit bekannt, dass Mural das Luma Institute übernimmt und eine neue Kategorie einführt.

Zunächst schilderte er, wie das Unternehmen Autodesk sein gesamtes Geschäft umstrukturieren musste, als es sich von einem reinen Softwareunternehmen zu einem Cloud-Softwareunternehmen wandelte. Autodesk kooperierte mit dem Luma Institute, das Menschen durch Lernerfahrungen, digitale Ressourcen und Zertifizierungsprogramme zu kollaborativen Problemlösern macht.

Das Unternehmen hatte ein System entwickelt, mit dem Teams schneller bessere und intelligentere Entscheidungen treffen konnten.

An diesem Tag ahnten die Anwesenden bereits, wohin die Schilderung von Suarez-Battan führen würde. Mural hatte am Vortag bekannt gegeben, dass es Luma und dessen Erkenntnisse, Zertifizierungsprogramme und Entscheidungsmodelle übernommen hatte.

„Wir führen Luma als System innerhalb von Mural ein, um Collaboration Design einzusetzen“, erklärte er dem versammelten Publikum. 

Mural verfügte nun über das nötige Know-how, um mit seiner digitalen Whiteboard-Plattform den Ort und die Art und Weise der Zusammenarbeit von Teams zu verändern.

Leah Taylor erhielt einige Monate vor Suarez-Battans halbstündiger Rede in London einen Anruf von Play Bigger. Dieser Anbieter hilft Unternehmen, sich durch die Schaffung von Geschäftskategorien neu zu erfinden. Als Beraterin für Mural bei Cast Influence, ihrer PR-Agentur, hatte sie ein Gespür für die bevorstehenden Veränderungen.

„Im Bereich der visuellen Zusammenarbeit steht Mural seit über einem Jahrzehnt an der Spitze“, so Taylor. „Mit der Ankündigung von Luma und der Einführung dieser neuen Kategorie hob sich Mural nun wirklich von allen anderen Mitbewerben ab.“

Als PR-Expertin, die seit drei Jahren eng mit Mural zusammenarbeitete, hatte Taylor die Fragen, die man erwarten konnte. Das waren einige davon: Wie integrieren wir Luma in das Mural-Ökosystem? Wie kommunizieren wir diesen Punkt an die Presse, die Analysten und die Mitarbeiter? Wie werden den Mural- und Luma-Kunden Funktionen für kollaborative Intelligenz zur Verfügung gestellt?

Taylor erinnert sich, dass sie sofort loslegte: „Ich dachte mir: ‚Also gut, wir müssen uns zusammenraufen. Und je eher wir damit anfangen können, umso besser.‘“ 

Ein Projekt zur Erstellung einer neuen Marktkategorie betrifft zwar alle Unternehmensbereiche, die Änderung der Identität eines Unternehmens in der Öffentlichkeit stellt aber eine besondere Herausforderung für die PR-Arbeit und das Marketing dar. 

„Der Deal steht noch aus.“

Mural schaltete bezahlte Werbung über die üblichen Kanäle – Suchmaschinen, Display-Anzeigen und erstellte Landingpages auf seiner Website. Zudem musste das Unternehmen E-Mails an alle Abonnenten und Stakeholder senden und die Nachricht klar kommunizieren. Und schließlich galt es, die Nachricht in der Mural-App selbst zu übersenden.

Gegen Ende des Prozesses, als die Teams aus den Bereichen Marketing, Web, Kreativarbeit, Digitales, Events und Öffentlichkeitsarbeit nahezu jedes Detail der Ankündigung der massiven Umgestaltung von Mural fertiggestellt hatten, war alles ruhig.

Vielleicht zu ruhig.

„Es war wahrscheinlich eine Woche vor der Einführung“, sagt Zech. „Und die Übernahme [von Luma] war noch nicht über die Bühne.“ 

„Der Deal stand noch aus.“

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Das Team hatte fast drei Monate damit verbracht, einen Plan zu erstellen, der die Ankündigung einer Übernahme vorsah, war sich jedoch nicht sicher, ob es diese Ankündigung überhaupt vornehmen konnte.

Zech weiß noch gut, dass sie dachte, wenn sie die Übernahme von Luma durch Mural nicht im Rahmen der Einführung einer neuen Kategorie ankündigen könnten, welchen Reiz hätte die Ankündigung dann überhaupt?

„Das war definitiv ein beängstigender Moment, als wir nicht wussten, ob wir diese Übernahme tatsächlich öffentlich ankündigen können oder nicht“, erinnert sich Zech.

Taylor, die PR-Beraterin von Mural, erinnert sich, dass vor der Übernahme lediglich einige Details geklärt werden mussten, obwohl sich beide Teams grundsätzlich einig waren. Somit konnte die Ankündigung erst nach Unterzeichnung durch alle Parteien erfolgen. 

„Bis eine Woche vor der Bekanntgabe war buchstäblich nicht klar, ob der Deal rechtzeitig abgeschlossen werden würde“, so Taylor.

Zech, Direktorin für integrierte Marketingstrategie bei Mural, erinnert sich noch gut an den Erfolgsmoment, und zwar nicht so sehr wegen der CEO-Rede in London – obwohl Taylor hier von einem Augenblick der Erleichterung sprach. 

„Das war definitiv ein beängstigender Moment, als wir nicht wussten, ob wir diese Übernahme tatsächlich öffentlich ankündigen können oder nicht.“

Für Zech ging es erst richtig los, als die E-Mail-Anmeldungen auf einer Landingpage, auf der die Nachricht verbreitet wurde, zu laufen begannen: „Es war schon sehr aufregend zu sehen, dass die Landingpage einen enormen Traffic erlebte. Die Leute luden unsere Principles of Collaborative Intelligence herunter. Es war uns einfach wichtig, dass die Leute das lesen und anfangen, über [kollaborative Intelligenz] in ihren eigenen Teams nachzudenken“.

Zech ist vielleicht auch die einzige Person, die den Website-Traffic mit dem Musizieren eines Orchesters vergleicht:

„Für mich ist das wie eine Symphonie, bei der mehrere Personen aufeinander abgestimmt werden müssen, damit zu einem bestimmten Zeitpunkt etwas dabei herauskommt“, sagt Zech. „Am Ende im besten Fall ein wunderschönes Konzert.“

In der Welt der Öffentlichkeitsarbeit und des Marketings ist der Bekanntheitsgrad ein zuverlässiger Indikator für den Erfolg. In dieser Hinsicht atmeten Taylor und Zech erleichtert auf, als ihre Zielgruppe begann, davon Notiz zu nehmen. 

„Damals dachte ich: ‚OK, wir haben es hinbekommen. Wir haben es geschafft. Wir haben es tatsächlich geschafft und alle zum Reden gebracht‘“, sagt Taylor. 

„Wie eine Sinfonie“

Ein weiterer externer Indikator für den Erfolg: Computerworld, eine für das Unternehmen aufgrund ihrer Leserschaft wichtige Publikation, berichtete über die Einführung dieser Kategorie. „Das Unternehmen für Kollaborationssoftware, das während der Pandemie ein beträchtliches Wachstum verzeichnete, tätigte seine erste große Akquisition und bringt nun ein Collaborative Intelligence System auf den Markt, das die Innovationsfähigkeit von Teams steigert“, so die Publikation.

Nachdem die Einführung der neuen Produktkategorie nun hinter ihnen liegt, sprechen Zech und Taylor offen über die Herausforderungen, die sich ihnen in dem unter Druck stehenden Umfeld stellten. „Aufreibend“ ist das Wort, das Zech benutzt, als ich sie bitte, sich an das unter Druck stehende Projekt zur Einführung und Vermarktung von Mural als Vorreiter einer neuen von den Gründern geschaffenen Kategorie zurückzuerinnern.

Sie präzisiert: „Aber das Endergebnis war großartig und hat uns wirklich stolz gemacht.“ 

„Eine echte Herausforderung“, erinnert sich Taylor. „Es waren einige der längsten und härtesten Monate unserer beruflichen Laufbahn, in denen wir alle rund um die Uhr gearbeitet haben, um die Arbeiten bis zum 28. März abzuschließen.“ Taylor lobt die Mural-Plattform und die Work Management App Asana wegen der Klarheit und Transparenz im Projektmanagement: Mithilfe der Asana-App wies sich das Team verschiedene Aufgaben gegenseitig zu, hielt sich mit täglichen und wöchentlichen Meetings auf dem Laufenden und tauschte mit der Asana-Inbox Echtzeit-Updates zum Fortschritt aus. Darüber hinaus nutzten die Mitarbeiter automatisierte Asana-Funktionen, um sich untereinander auf den neuesten Stand zu bringen (Mural ist ein Kunde von Asana, Inc.). 

„Es waren wahrscheinlich die längsten und härtesten Monate unserer beruflichen Laufbahn.“

Auf die Frage, ob Fristen den Erfolg von Projekten wie diesem beeinflussen, antwortet Taylor, dass sie den Antrieb für Einsatz und Innovation gaben: „Ich weiß echt nicht, ob wir es ohne die drohende Abgabefrist überhaupt geschafft hätten.“ Mit schmunzelnder Miene erzählt Taylor, dass das „This is fine“-Hunde-Memo immer wieder in Sofortnachrichten zum immensen Umfang des Projekts und zur Frist zum Einsatz kam.

„Aufgrund der Dringlichkeit waren wir gezwungen, immer wieder neue Ideen aus dem Hut zu zaubern. Immer wenn ich persönlich eine Frist einhalten muss, oder wenn ich in einem Team bin und diese Dringlichkeit spüre, arbeiten wir hart daran, die Frist einzuhalten.“

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