Precisa se reajustar à pandemia? Veja como uma empresa conseguiu se reinventar drasticamente.

Pouco antes de entrar de férias em meados de 2021, a equipe de marketing da Mural se deparou com uma tarefa hercúlea: a liderança da empresa lançou um desafio que parecia um tanto abstrato, com um prazo fixo para resolvê-lo.

A Mural realizaria sua primeira aquisição em 10 anos de existência e criaria uma nova categoria no mercado. Mas, como inaugurar uma nova categoria? E, no que consiste essa nova categoria? De que maneira comunicar essa transformação positiva aos clientes? Como realizar todas as pendências a tempo de o diretor executivo abordar essa inovação num discurso importante de uma conferência com grande exposição à mídia? 

A Mural, que na época era uma fornecedora de quadros brancos digitais, encaminhava-se a se tornar uma empresa de inteligência colaborativa. Veja como foi a trajetória.

Este artigo faz parte da série The Workback, que relata conquistas e criações colaborativas realizadas por empresas inovadoras e ágeis.

“Nas startups, você escuta rumores [de grandes mudanças prestes a acontecer] porque os executivos e líderes já estão falando delas”, Jessica Zech, diretora de estratégia de marketing integrada da Mural, contou à Asana. “E sabemos que [essas mudanças] chegarão até nós em algum momento.”

A Mural, fundada em 2011 por Mariano Suarez-Battan, Agus Soler e Patricio Jutard na Argentina, começou como uma empresa para criação de quadros brancos digitais. “De que maneira podemos facilitar a colaboração visual?”, foi o que os fundadores se perguntaram há mais de uma década. 

Com o crescimento da empresa, o número de concorrentes também aumentou, e quando veio a pandemia, a concorrência ficou ainda maior. As empresas de tecnologia que antes se dedicavam à criação de gráficos organizacionais decidiram entrar no ramo de quadros brancos digitais. E a mesma coisa aconteceu com companhias que atuavam na área de design de UX (experiência do usuário), por exemplo. Como todos estavam trabalhando remotamente, o recurso de quadros digitais tornou-se o maior interesse dos setores que dependiam de reuniões presenciais para fazer colaborações criativas.

Subitamente, a Mural viu-se em uma categoria recém-saturada à medida que milhões de pessoas buscavam soluções para colaborar remotamente.

De que maneira podemos facilitar a colaboração visual?

Empresas de todos os tipos e portes tiveram de se reinventar ou mudar de direção para atender às novas demandas durante a pandemia. A reinvenção da Mural ocorreu porque a liderança da empresa ouvia relatos de que a produtividade individual estava aumentando, enquanto a produtividade das equipes decaía vertiginosamente. Era necessário resolver esse problema de produtividade em equipe, causado pela rápida transição para o modelo de trabalho remoto, o que dificultava outras ações além de comunicações simples por videochamadas, mensagens e e-mails. As equipes precisavam formar vínculos mais fortes para entender os problemas, resolvê-los e inovar.

A liderança da empresa trabalhou em conjunto com a Play Bigger, uma agência de consultoria de São Francisco que ajuda negócios a desenvolver novas categorias mais adequadas às demandas do mercado, adaptando o produto e a empresa de forma estratégica a fim de atendê-las. A estratégia abrange vários anos e, quando executada da forma correta, procura criar uma demanda que não existia e fazer a empresa criadora se destacar da concorrência.

O objetivo era que a Mural fizesse a transição de uma ferramenta de quadros digitais para uma empresa de inteligência colaborativa. A firma aliaria a sua tecnologia de quadros digitais aos fluxos de trabalho e às estruturas de tomada de decisões criadas pelo Luma Institute, oferecendo aos clientes formas e métodos inéditos de colaborar e inovar.

Em suma, a Mural se transformaria num quadro branco dotado de um cérebro. 

“A inteligência colaborativa nasceu da necessidade de aprimorar a forma de as equipes trabalharem em conjunto e o espaço usado nessa colaboração”, explicou Zech ao responder por que a Mural criou uma nova categoria chamada de “inteligência colaborativa”.

A equipe da Mural estava em uma empreitada que exigiria clareza máxima entre as equipes, criação colaborativa em alta velocidade, e uma organização quase obsessiva. Mas a pergunta era: a equipe de marketing conseguiria cumprir o objetivo a tempo? 

Todos os anos, em março, a revista The Economist organiza uma conferência em Londres chamada “Innovation@Work”, onde empresários, jornalistas, diretores de tecnologia e pensadores estratégicos discutem assuntos pertinentes às novas tendências que estão transformando a cultura no ambiente de trabalho.

Suarez-Battan, cofundador e diretor executivo da Mural, anunciaria, em 28 de março de 2022, às 16h10 do horário local, uma grande novidade durante a sua fala: a Mural estava adquirindo o Luma Institute e criaria uma nova categoria de mercado.

Primeiro, ele contou a história de uma empresa, a Autodesk, que teve de reorganizar todos os seus negócios quando passou de uma empresa de software in loco para uma de software em nuvem. Naquela época, a Autodesk trabalhava junto ao Luma Institute, que capacita pessoas a resolverem problemas em equipe por meio de experiências de aprendizagem, recursos digitais e programas de certificação.

O sucesso do Luma veio graças a um sistema desenvolvido para ajudar as equipes a tomar decisões melhores, mais inteligentes e rápidas.

Naquele dia, as pessoas da sala sabiam para onde se encaminhava a história de Suarez-Battan. A Mural havia anunciado a aquisição do Luma e de suas propriedades intelectuais (aulas, programas de certificação e modelos de decisão) no dia anterior.

“Apresentamos o Luma como um sistema dentro da Mural para implantar o design da colaboração”, explicou à plateia. 

A Mural tinha o know-how necessário para usar a sua plataforma de quadros digitais a fim de transformar os locais e as formas de as equipes trabalharem juntas.

Leah Taylor recebeu uma ligação da Play Bigger (a firma que ajuda empresas a se reinventarem criando categorias) meses antes da apresentação de Suarez-Battan em Londres. Dona da Cast Influence, uma agência de relações públicas, ela prestava consultoria à Mural e já tinha ideia das mudanças que estavam por vir.

“A Mural estava na vanguarda dos espaços colaborativos visuais há mais de dez anos”, disse Taylor. “Ao anunciarem o Luma e apresentarem uma nova categoria, eles definitivamente se destacaram dos demais participantes do mercado.”

Taylor, uma profissional de relações públicas que trabalhava diretamente com a Mural há três anos, tinha perguntas muito pertinentes. Ela me apresentou algumas delas: como faremos a integração do Luma no ecossistema da Mural? Como comunicaremos isso à mídia, aos analistas e à equipe? Como as funcionalidades de inteligência colaborativa serão apresentadas aos clientes da Mural e do Luma?

Taylor recordou que partiu logo para a ação: “Eu disse: ‘OK, temos de nos preparar logo, e quanto antes começarmos os trabalhos, melhor’”. 

Se, por um lado, projetos de recategorização envolvem todos os componentes de um negócio, mudar a identidade de uma empresa para os clientes costuma ser, tanto quanto qualquer outra coisa, uma iniciativa de marketing e de relações públicas. 

“Ainda faltava fechar o negócio.”

A Mural teve de divulgar propagandas pagas nos canais de sempre: mecanismos de busca, anúncios gráficos e páginas para cadastro no seu próprio site. Também foi necessário enviar e-mails a todos os assinantes e partes interessadas para contar as boas-novas de forma clara. Por fim, também era preciso comunicar a notícia dentro do próprio aplicativo da Mural.

Perto do fim da jornada, quando as equipes de marketing, website, criação, ambientes digitais, eventos e relações públicas haviam finalizado praticamente todos os detalhes do anúncio sobre a grande transformação da Mural, tudo estava sossegado.

Sossegado demais, talvez.

“Acho que faltava uma semana para o lançamento”, disse Zech. “E a aquisição [do Luma] não tinha sido finalizada. 

“Ainda faltava fechar o negócio.”

A equipe havia trabalhado quase três meses elaborando um plano para o comunicado da aquisição, sem a certeza de que o anúncio poderia ser feito.

Zech lembra-se de pensar, naquele momento: se não for possível anunciar a aquisição do Luma pela Mural como parte da inauguração da nova categoria de mercado, qual seria o apelo da apresentação?

“Aquele foi, sem dúvidas, um momento desesperador em que nos perguntamos ‘podemos mesmo anunciar esta aquisição em público?’”, recordou-se Zech.

Taylor, a consultora de relações públicas da Mural, contou que faltavam só alguns detalhes para finalizar a aquisição, embora ambas as partes já estivessem de acordo, de modo geral. No entanto, o anúncio não poderia ser feito antes que as partes assinassem os papéis. 

“Faltando, literalmente, uma semana para o nosso anúncio, ainda era uma incógnita se o negócio seria fechado a tempo”, disse Taylor.

Zech, diretora de estratégia de marketing integrada da Mural, recorda que a apresentação do diretor executivo em Londres ainda não foi o momento em que todos os esforços pareceram valer a pena, embora tenha sido a ocasião em que Taylor finalmente se sentiu aliviada. 

“Aquele foi, sem dúvidas, um momento desesperador em que nos perguntamos ‘podemos mesmo anunciar esta aquisição em público?’”

Para Zech, tudo fez sentido quando o número de cadastros na página de divulgação da notícia começou a aumentar: “Foi muito empolgante ver a página de cadastro receber tantos acessos. As pessoas estavam baixando os Principles of Collaborative Intelligence (Princípios da inteligência colaborativa) que desenvolvemos. Queríamos muito que lessem o material e começassem a pensar como [a inteligência colaborativa] poderia funcionar nas suas próprias equipes.”

Zech talvez seja a primeira pessoa a comparar o tráfego de um site à música de uma orquestra:

“Para mim, é como uma sinfonia na qual é necessário coordenar várias pessoas para que algo aconteça num momento específico”, disse Zech. “E o resultado disso é, espero, uma linda melodia.”

Neste mundo onde as relações públicas e o marketing importam muito, o reconhecimento é um indicador confiável do sucesso de uma iniciativa. Por isso, Taylor e Zech respiraram aliviadas quando o público-alvo começou a dar atenção à novidade. 

“Naquele momento, eu pensei: ‘OK, deu certo. Conseguimos fazer o que precisávamos e engajar o público’”, disse Taylor. 

“Como uma sinfonia.”

Houve, ainda, um indicador externo do sucesso do lançamento: a Computerworld, em uma publicação importante para a Mural devido ao público-alvo do website de notícias tecnológicas, abordou a inauguração da categoria. “Após um crescimento significativo durante a pandemia, a empresa de software de colaboração realizou a sua primeira grande aquisição e está lançando um sistema de inteligência colaborativa para aumentar a capacidade de inovação das equipes”, observou a matéria.

Agora que a empreitada de lançamento da categoria já passou, Zech e Taylor falam com toda a sinceridade sobre os desafios naquele ambiente cheio de pressão. “Angustiante” foi a palavra usada por Zech para definir o projeto de lançar e posicionar a Mural como líder de uma nova categoria criada pelos seus fundadores.

Ela acrescenta: “Mas o resultado final foi ótimo, e nos deu muito motivo para orgulho.” 

“Foi muito desafiador”, Taylor recordou-se. “Foram os dois meses mais longos e árduos das nossas carreiras, pois todos estavam trabalhando a semana inteira, 24 horas por dia, para terminar tudo até 28 de março.” Taylor mencionou terem usado a plataforma Mural e o aplicativo de gestão do trabalho Asana para fazer a gestão dos projetos e obter clareza e transparência. A equipe utilizou o aplicativo Asana para atribuir tarefas, monitorar reuniões diárias e semanais e informar em tempo real as novidades do progresso com a Caixa de entrada da Asana. Os membros também contaram com as funcionalidades automatizadas da Asana para enviar atualizações uns aos outros. (A Mural é uma cliente da Asana Inc.). 

“Provavelmente foram os dois meses mais longos e árduos das nossas carreiras.”

Quando perguntada sobre o impacto que os prazos têm em empreitadas como a da Mural, Taylor afirmou que foram um grande catalisador para os esforços e inovações realizados: “Não sei se teríamos conseguido fazer isso sem o prazo limitadíssimo”. Taylor contou, com bom humor, que o meme do cachorro “This is fine” (“Tá tudo bem”) foi muito usado pela equipe em mensagens instantâneas para se referir aos prazos e ao escopo colossal do projeto.

“Essa urgência desenvolveu em nós a capacidade de tirar coelhos da cartola. Sempre que tenho um prazo ou estou em uma equipe com compromissos urgentes, trabalhamos empenhados para cumprir a missão.”

Leia este artigo em inglês, francês, alemão, espanhol ou japonês.